Publicado el 9 de agosto de 2026 · 10 min de lectura
Autor: Felipe Rojas
Acciones Netflix: ya no compite solo por horas vistas
Netflix cambia la forma de medir el éxito
“Different types of content impact our business differently – some drive more acquisition, some primarily aid retention and some make the service feel indispensable.”
Durante el trimestre, Netflix ha continuado avanzando en diferentes líneas estratégicas. En la Earnings Call, indicaron que los contenidos no cumplen la misma función.
Las producciones varían en tres direcciones:
Captar nuevos usuarios
Reducir cancelaciones
Aumentar el valor que se percibe de la suscripción
Las horas vistas son una métrica a tener en cuenta en este modelo. Ahora, cada contenido se valora según la función económica dentro del negocio.
El directo genera poco consumo… pero mucho negocio
“In 2026, we expect live programming to account for just over 5% of our content spend but only 1% of view hours. Yet, live event programming accounted for six of the top 10 new member sign-up days over the last five years.”
Una de las contradicciones más interesantes que vemos en Netflix es el consumo e impacto en el negocio. Los eventos en directo representan una pequeña parte de los contenidos:
aprox. 1% de las horas vistas frente al 5% del gasto en contenido.
Por otro lado, fueron responsables de generar 6 de los 10 días con mayor número de suscripciones en 5 años.
La clave del contenido no solo depende de las visualizaciones sino también de la capacidad de atraer nuevos suscriptores y generar conversación alrededor de la plataforma.
El directo deja de ser un experimento
“We’re really pleased with the investment so far in our live programming… It plays a really important role… driving acquisition, accelerating ad revenue, fueling conversation…”
Netflix confirmó en su presentación que los directos son parte de la estrategia. Este canal permite a la compañía captar usuarios, mejorar la monetización por publicidad y aumentar la conversación.
Los eventos en directo son un complemento estratégico del catálogo que ofrece Netflix.
La monetización ya no depende solo del precio
“Building out our ads business continues to be a top priority and we remain on track to deliver approximately $3 billion in ads revenue in 2026”
Una de las prioridades de Netflix es su negocio publicitario. La directiva espera alcanzar 3.000M$ en ingresos durante 2026.
Al proponerse ese objetivo, la publicidad pasaría a convertirse en uno de los principales motores de crecimiento.
“As we expand and improve our entertainment offering, we occasionally adjust prices so that we can reinvest in our service.”
Otra de las medidas tomadas por la dirección es ajustar los precios a medida que se mejora la oferta. Mucha gente puede interpretar que el aumento de precios es debido a un objetivo de beneficios.
Pero la verdad es que, en esa búsqueda para aumentar el valor del catálogo, reinvierten los beneficios para mejorar el producto.
Por último, cuanto más dependa la compañía de optimizar el negocio, más dependerá la valoración de los múltiplos.
La estrategia local es una ventaja competitiva
“You‘re seeing the slate perform around the world, which is a real differentiated part of our business.”
Las producciones locales de regiones como Corea o Latinoamérica son una prueba de que el contenido adaptado a cada mercado funciona.
Por ello, Netflix refuerza su apuesta por crear contenidos locales con la idea de distribuirlo globalmente. Este elemento diferenciador formaría parte de su MOAT.
Los podcasts muestran señales positivas
“We‘re super encouraged with the viewing patterns… They have convinced us that this viewing is definitely incremental for us.”
La compañía confirmó que los podcasts y clips verticales generan consumo adicional. Esta estrategia es especialmente relevante teniendo en cuenta que ese consumo es fuera del horario de máxima audiencia.
De esta manera, los contenidos ocupan nuevos momentos de consumo sin sustituir a series y películas.
La IA reduce tiempos y coste de producción 2x
“Gen AI workflows now have been used in roughly 300 of our titles.”
“Those 17 minutes were produced twice as fast and at half the cost of previous options.”
Por último, Netflix ha afirmado que la IA ya está implementada y permite mejorar procesos ampliando el alcance creativo de algunos proyectos.
La calidad del negocio ya está en el precio
¿Cuánto vale la empresa?
Los datos corresponden al segundo trimestre (Q2) y su comparación interanual (YoY).
→ Ingresos: 12.559 M$ (+13,4%)
→ Beneficio operativo: 4.193 M$ (+11,1%)
→ Beneficio neto: 3.401 M$ (+8,8%)
→ Market Cap: 298.60B (Consulta agosto 2026)
¿Está creciendo la empresa? ¿Dónde crece?
Comparación interanual (YoY)
Revenue Growth: (+13,4%)
Zonas geográficas (Q2)
UCAN (Estados Unidos y Canadá): 5.432 M$ (+0,1%)
EMEA: 4.034 M$ (+14,0%)
Latinoamérica: 1.584 M$ (+21,2%)
Asia-Pacífico: 1.510 M$ (+15,7%)
Peso sobre los ingresos (Q2)
UCAN: 43,2%
EMEA: 32,1%
Latinoamérica: 12,6%
Asia-Pacífico: 12,0%
Dato: 4 de cada 10$ que factura Netflix proceden de EE.UU. y Canadá. Por otro lado, Latinoamérica fue la región de mayor crecimiento (+21,2%) interanual.
¿Qué márgenes tiene?
Margen Bruto aprox.: 52,0%
Margen Bruto año anterior: 51,9%
Margen Operativo: 33,4%
Beneficio operativo: 4.193 M$ (+11,1% YoY)
Margen Neto: 27,1%
Beneficio Neto: 3.401 M$ (+8,8% YoY)
EPS diluido: 0,80 $
EPS año anterior: 0,72 $
¿Puede pagar sus deudas?
Deuda Neta / EBITDA: 0,16x
Debt/Equity: 0,47x
Liquidez / Deuda: 0,66x
ROE (TTM): 42,8%
¿Genera dinero?
Los datos corresponden al segundo trimestre (Q2) y su comparación interanual (YoY).
Beneficio Neto: 3.401 M$ (+8,8%)
EBITDA: 8.604 M$
EBITDA Growth: (+11,9%)
Flujo de Caja Operativo (CFO): 1.744 M$ (-28,0%)
Capex: 219 M$ (+40,3%)
Free Cash Flow: 1.525 M$
Free Cash Flow Growth: (-32,7%)
FCF Margin: 12,1%
¿Qué PER tiene?
PER: 27,2x
Price/Sales: 6,6x
Enterprise Value (EV): 303,52 B$
EV/EBITDA: 10,1x
EV/FCF: 32,2x
¿Qué patrimonio tiene? ¿Cuánta liquidez tiene?
Variación respecto al cierre del ejercicio (31 de diciembre de 2025)
Activos totales: 58.450 M$ (+5,2%)
Pasivos totales: 28.298 M$ (-2,4%)
Patrimonio de los accionistas: 30.152 M$ (+20,4%)
Deuda Financiera total: 14.309 M$ (+7,5%)
Short-term debt: 2.484 M$ (+148,7%)
Long-term debt: 11.826 M$ (-12,2%)
Liquidez (Cash and cash equivalents): 9.099 M$ (+0,7%)
Liquidez total: 9.386 M$ (+0,7%)
Deferred Revenue: 1.797 M$ (+0,2%)
Acciones en autocartera (Treasury Stock): 28.388 M$ (+27,2%) (mayor saldo negativo por recompras).
Observaciones
Crecimiento sólido: +13,4% YoY
Márgenes elevados 52% bruto, 33,4% operativo, 27,1% neto.
ROE excepcional con un 42,8%
Valoración exigente: Per 27,2x, EV/Ebitda 10,1x y EV/FCF 32,2x
Netflix no parece barata por valoración. el mercado para un prima porque sus márgenes y su capacidad de moentización son dificiles de replicar.
Métricas calculadas por KM de Trading a partir de la información financiera publicada por Netflix, Inc y de su capitalización bursátil aproximada. Algunas métricas y estimaciones pueden diferir en función de la metodología empleada.
¿Cómo piensa Netflix sobre su propio negocio?
La expansión siempre empieza a pequeña escala
“When we expand into new entertainment offerings… we do it gradually… and then we look for the positive signals before we invest at material scale. This is our MO.”
Durante la Earnings Call celebrada en verano, la directiva explicó cuál era su filosofía. Priorizan reducir el riesgo antes que crecer rápidamente. Para ello, experimentan con nuevas categorías, analizan las respuestas de los usuarios [validan] y escalan cuando identifican señales de éxito.
No todas las horas vistas tienen el mismo valor
“There is not a linear relationship between view hours and revenue and profit because all hours are not created equal.”
Una de las ideas que nos deja la Earnings Call es que no todas las horas de visualización tienen el mismo valor. Un contenido puede tener menos horas vistas y atraer más suscriptores.
Inclusive puede mejorar la retención o aumentar ingresos publicitarios. Por tanto, la referencia no es maximizar horas de consumo sino el impacto económico por contenido.
El tamaño se convierte en ventaja competitiva
“These in combination all deliver this kind of flywheel of advantages. We have the biggest, most engaged audience in the world… We lead the industry in monetization… We have better programming ROI because we amortize across this global footprint.”
Desde Netflix explican que el tamaño que ha adquirido la empresa ayuda a mejorar la rentabilidad por producción. Atrae más creadores de contenido, anunciantes y permite amortizar inversiones con una audiencia global.
Netflix todavía tiene mercado por conquistar
“We‘re under 45% penetrated into addressable households… We estimate that we’re only about 5% of TV view share globally… just 7% of addressable revenue market.”
La directiva de la compañía dejó claro en su ponencia que todavía existe una penetración baja en hogares y cuota de tiempo de TV e ingresos.
Resulta interesante que la dirección piense de esta manera puesto que transmite que hay margen de mejora. El crecimiento no depende solo de subir precios. Hay cuota dentro de un mercado poco explotado.
Netflix quiere agregar el entretenimiento
“We’ve always sought to expand the entertainment offering… Whether through licensing or through new partnership like TF1, we believe that we can help other producers maximize the value of the content that they invest in by finding those bigger audiences.”
Una de las estrategias más interesantes de Netflix es que pretende convertirse en una plataforma de distribución de entretenimiento.
¿Qué significa esto?
Pretenden incluir acuerdos con otros estudios y producciones de mayor audiencia como con TF1 en Francia. Esto le permitiría ampliar el catálogo sin asumir todo el coste de producción.
Netflix sube precios después de crear valor
“We price behind that value that we are delivering.”
Por último, cabe destacar que las subidas de precio no buscan aumentar ingresos.
Desde Netflix tratan de mejorar el producto, y cuando el consumidor percibe ese aumento de valor, ajustan el precio de la suscripción.
Esta estrategia les permite mantener su poder de fijación de precios. Y esa filosofía ayuda a proteger la retención de clientes.
¿Dónde puede romperse el modelo de Netflix?
Netflix compite por el tiempo libre, no solo contra otras plataformas
“Competitors include other entertainment video providers (…) video gaming providers (…) as well as other sources of entertainment, such as social media, that our members could choose in their moments of free time.”
Desde la compañía reconocen que su competencia no solo se compone de plataformas como Prime Video, Apple TV o Disney+. Cualquier plataforma que ocupe tiempo libre del consumidor es considerada competencia.
Por tanto, el verdadero activo es la atención del usuario. Cada minuto que un usuario dedica a YouTube o TikTok es un minuto menos para Netflix.
El crecimiento depende del valor percibido
“If consumers do not perceive our services offering to be of value (…) we may not be able to attract and retain members.”
“These and other adjustments we make may not be well-received by consumers, and could negatively impact our ability to attract and retain members.”
Uno de los mayores riesgos que afronta la compañía es que se reduzca la percepción de valor rompiendo el equilibrio entre precio y valor percibido. Esto podría provocar cancelaciones o dificultades para captar nuevos usuarios.
La clave de la fidelidad del cliente depende de que los cambios mejoren la experiencia de uso.
Más tiempo vale más que más usuarios
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Ticker: NFLX | Fuentes y documentación:
Página web oficial Netflix