Publicado el 15 de julio de 2026 · 10 min de lectura
Acciones Adidas: La historia de Adidas no trata de zapatillas
La ropa deja de ser un complemento
“Adidas has never looked better in apparel than now”
Durante años Adidas era percibida como una empresa de zapatillas. En la presentación de resultados Bjørn Gulden [CEO de Adidas] ha cambiado el concepto. Hay un cambio estratégico: la idea es convertir la ropa en un motor de crecimiento de la compañía.
Adidas ya no depende solo del calzado
“Apparel revenues increased 31%…Accesories grew 13% during the quarter”
La prueba es que la división Apparel creció un 31% en el trimestre. Aunque la división del calzado es el mayor negocio de Adidas, el crecimiento proviene de ropa y los accesorios.
Esto permite que la recuperación se base en el crecimiento de diferentes líneas de productos al mismo tiempo.
El canal Direct-to-Consumer (DTC) acelera
“The 22% sell-out growth in our DTC globally with e-com growing 25% and own retail up 19%…”
Las ventas directas al consumidor crecieron más que el canal tradicional.
En consecuencia, esta estrategia fortalece la relación directa con el consumidor y reduce la dependencia de distribuidores externos.
Performance vuelve a ser un motor
“Performance revenues rose 29% on a currency-neutral basis…”
Las categorías de deportes crecieron gracias a Football (+49%), Running (+28%), Motorsport (+79%). Por otro lado, una categoría como Basketball sufrió una caída significativa del 20%. Esto refleja que aún hay áreas donde Adidas debe recuperar competitividad.
El crecimiento ya no depende de productos de moda (Samba o Gazelle), de un único canal o región. Adidas ha conseguido crecer en categoría, geografía y distribución, lo que reduce el riesgo de dependencia.
Adidas mantiene márgenes pese a la presión de los costes
“Healthy gross margin of 51,1% despite strong external headwinds”
El margen bruto cayó 1,0 punto porcentual (p.p.) por la divisa y el arancel de EE.UU. No obstante, Adidas mantuvo un margen superior al 51% por un mayor peso de las ventas y una mezcla de productos favorable.
La empresa ha protegido la rentabilidad en un entorno de costes complejo apoyándose en la marca. Todo ello, sin recurrir a descuentos agresivos.
El crecimiento se apoya en todas las regiones
“Broad-based top-line growth across markets”
Todas las regiones crecieron de manera constante. Destacando Latinoamérica (+26%), Japón/Corea (+23%) y China (+17%).
De esta manera, la recuperación deja de depender de un solo mercado. Adidas está creando un crecimiento más diversificado geográficamente.
Adidas mantiene la previsión para 2026
“Currency-neutral sales to increase at a high-single-digit rate in 2026”
La directiva mantiene su previsión en términos de crecimiento para el ejercicio a pesar de la incertidumbre macroeconómica.
También confían en que la demanda y la cartera de productos serán suficientes para compensar un entorno más complejo.
“Despite these headwinds, the company continues to expect profitability to further improve in 2026 and projects operating profit to increase to a level of around €2.3 billion”
Desde Adidas entienden que la fortaleza del negocio podría compensar los factores negativos durante el ejercicio.
¿Cuanto vale la marca Adidas?
¿Cuánto vale la empresa?
Los incrementos porcentuales reflejan datos Year over Year (YoY)
→ Ingresos: 6.592 M€ (+7%)
→ Beneficio operativo: 705 M€ (+16%)
→ Beneficio neto: 487 M€ (+13,5%)
→ Capitalización bursátil: 37,10 B$ (Consulta julio 2026)
Otros segmentos destacados
Footwear: 3.699 M€ (-2%)
Apparel 2.442 M€ (+24%)
Accessories 451 M€ (+6%)
Línea de negocio:
Wholesale: 4.084 M€ (+2%)
Direct-to-Consumer (DTC): 2.480 M€ (+15%) E-commerce: (+18%) Own Retail: (+12%)
Red comercial
Concept Stores: 876
Factory Outlets: 1.124
Total: 2.000
Apertura neta: -22 tiendas durante el trimestre.
¿Está creciendo la empresa? ¿Dónde crece?
Revenue Growth: (+7%)
Zonas Geográficas
Europa: 2.090 M€ (+5% YoY, +6% c.n.)
Norteamérica: 1.200 M€ (+1% YoY, +12% c.n.)
Gran China: 1.135 M€ (+10% YoY, +17% c.n.)
Mercados Emergentes: 869 M€ (0% YoY, +10% c.n.)
Latinoamérica: 831 M€ (+19% YoY, +26% c.n.)
Japón / Corea del Sur: 405 M€ (+8% YoY, +23% c.n.)
*c.n.: a tipo de cambio constante
Peso sobre ingresos:
Europa: 32,0%
Norteamérica: 18,4%
Gran China: 17,4%
Mercados Emergentes: 13,3%
Latinoamérica: 12,7%
Japón / Corea del Sur: 6,2%
**Dato: Europa es el principal mercado de Adidas. Genera 3 de cada 10€ de ventas. Por otro lado, el mayor crecimiento viene de Asia y Latinoamérica.
¿Qué márgenes tiene?
Margen Bruto aprox.: 51,1%
Margen Bruto año anterior: 52,1%
Margen Operativo: 10,7%
Beneficio operativo: 705 M€
Margen Neto: 7,3%
Beneficio Neto: 487 M€ (+13,5%)
EPS diluido (aprox. Basic EPS): 2,70 € (10,7% YoY)
EPS año anterior: 2,44 €
¿Puede pagar sus deudas?
Quick Ratio: 0,62x
Deuda Neta / EBITDA: 4,73x
Debt/Equity: 0,47x
Liquidez / Deuda: 0,50x
ROE (TTM): 21,9%
¿Genera dinero?
Los incrementos porcentuales reflejan datos Year over Year (YoY).
Beneficio Neto: 487 M€ (+13,5%)
EBITDA (TTM): 973 M€
EBITDA Growth: +8,5%
Flujo de Caja Operativo (CFO): -350 M€ (62,5%)
Capex: 72 M€
Free Cash Flow: -422 M€
Free Cash Flow Growth: +57,6%
FCF Margin: -6,4%
¿Qué PER tiene?
PER aproximado: 26,9x
Price/Sales aproximado: ≈ 1,47x
EV ≈ 42,18 B$
EV/EBITDA: 11,4x
EV/FCF: 134,1x
¿Qué patrimonio tiene? ¿Cuánta liquidez tiene?
Variación respecto al cierre del FY2025 (31 de diciembre de 2025)
Activos totales: 20.454 M€ (+1,0%)
Pasivos totales: 14.105 M€ (-0,1%)
Patrimonio de los accionistas: 6.349 M€ (+3,7%)
Patrimonio atribuible a los accionistas (Shareholders’ equity): 5.987 M€ (+3,7%)
Deuda financiera bruta (Borrowings): 2.997 M€ (+13,8%)
Liquidez – Cash and cash equivalents: 873 M€ (-46,0%)
Liquidez total (Cash + Marketable Securities): 1.494 M€ (-31,0%)
Métricas calculadas por KM de Trading a partir de la información financiera publicada por Adidas AG y de su capitalización bursátil aproximada. Algunas métricas y estimaciones pueden diferir en función de la metodología empleada.
El mercado vuelve a confiar en una marca con incertidumbre
La dirección prioriza vender bien antes que vender mucho
“The discipline of not overselling to retailers is therefore currently crucial”
Bjørn Gulden [CEO de Adidas] insiste en la presentación en no inundar el mercado de producto pese a la demanda que existe.
Esto permite proteger el valor de la marca antes que maximizar ventas a corto plazo. Él prefiere mantener un inventario sano y evitar descuentos agresivos que afecten a la percepción del producto.
“Starting to discount is almost like a drug. If you start with it, how do you get out of it ?”
Considera que los descuentos pueden ser una trampa y los compara con una adicción. Una vez el consumidor compra a base de promociones, recuperar el precio original es cada vez más difícil.
Por ello, la compañía renuncia a parte del crecimiento antes que deteriorar el valor de la marca.
La estrategia es global, pero la ejecución es local
«We want to be a global brand with a local mindset.”
Gulden insistió que la estrategia global debe adaptarse dando autonomía a los equipos locales. La compañía busca adaptar tiendas y comercio online a cada mercado.
Para Adidas, la ventaja competitiva consistiría en entender cómo compra cada consumidor según cultura y mercado.
“This is not us sitting with a strategy group doing a spreadsheet”
Una de las claves es que las previsiones de crecimiento se construyen en base al potencial identificado por el responsable de la región. Aplicando un modelo de planificación descentralizado.
Adidas busca equilibro y evitar depender de una tendencia
“The plan was then to shift the growth also into performance. Of course, there is always the goa lof having balance between the two”
Dentro de su estrategia, Adidas buscaba orientar su crecimiento hacia Performance. Pero siempre buscan desarrollar un equilibrio entre Lifestyle y Performance. De tal manera que cuando una categoría pierde impulso, la otra pueda mantener el crecimiento.
From Hero to Halo: Three Stripes for Everyone
En su modelo de negocio, han establecido diferentes líneas de negocio como Footwear (Samba, Lifestyle running, …), Apparel (Original y Classic), Essentials (Sportwear) y Activation (Made for Spotlight).
Desde Adidas utilizan un producto “Héroe” (como Samba) para atraer al consumidor y luego, redireccionarlo hacia otras categorías de producto como calzado, ropa o colecciones.
Un producto genera atención y el ecosistema genera negocio.
De esta manera, intentan convertir un éxito puntual en una plataforma capaz de vender más producto, en diferentes deportes, con más canales y categorías.
Trends goes much faster today than they used to do
La dirección sacrifica eficiencia por menos riesgos
“We front-loaded… that was actually a good strategy instead of trying to optimize the working capital”
Adidas adelantó compras de inventario para evitar problemas de suministro, influyendo en el capital circulante.
La directiva ha priorizado el negocio frente a métricas financieras de corto plazo. Prefiere soportar un coste temporal que quedar sin stock en momentos de alta demanda.
“Footwear right now is in process of being more discounted… especially in the lifestyle area, there are lack of newness and lack of energy”
Uno de los mayores riesgos para Adidas es que el negocio Lifestyle pierda fuerza para generar novedad. Cuando una categoría depende de pocas franquicias, se vuelve difícil mantener el interés del consumidor en el tiempo.
“Lifestyle footwear has a more difficult time… lack of newness… high discounting”
Ninguna tendencia es permanente. Por ello, uno de los riesgos que afronta Adidas es perder la capacidad de seguir generando interés en nuevas colecciones o zapatillas de éxito. El Lifestyle Footwear (calzado) requiere de una renovación constante.
“To bring ideas and concepts to commercial products takes some time”
Otro de los riesgos que se menciona en la presentación es innovación. Existe un desfase entre innovación y obtener resultados. El mercado exige retornos inmediatos mientras que hay proyectos que todavía no llegan al consumidor.
“AI will come in and actually be a major change driver…”
Uno de los riesgos que destacan en la presentación es la velocidad de adaptación del modelo de negocio a la IA. La inteligencia artificial se ha convertido en una obligación. Esta herramienta transformará procesos y la organización. Una integración lenta supondría una pérdida de competitividad.
“We have lost around EUR 30 million in sales… If there is no change, you could lose EUR 100 million next quarter”
Uno de los factores a los que está expuesta una marca como Adidas es un riesgo geopolítico difícil de controlar. No hablamos del producto o de la demanda sino de acontecimientos que no controla y que pueden afectar a ventas, logística o rentabilidad.
No compran productos. Compran una identidad
En ocasiones cuando compramos un producto, no lo hacemos por las características sino por lo que representa.
Una zapatilla se puede asociar a rendimiento, pertenencia o una forma de entender el deporte.
Una camiseta puede expresar cómo somos sin decir una palabra.
Por eso, las marcas intentan construir una identidad con la que el consumidor se identifique.
Y cuando se produce una conexión, el argumento para comprar se convierte en una decisión emocional.
Una empresa fabrica productos. Pero una gran marca, forma parte de la identidad de una persona. Fabrica su cliente.
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Página oficial Adidas